Digitalisierung im Mittelstand
In der Weiterentwicklung von Unternehmen und Branchen ist es bekanntlich so: Die großen Konzerne legen vor und der Mittelstand zieht sukzessive nach. Doch nicht jeder Trend ist auch erfolgversprechend oder günstig zu realisieren. Zwei Begriffe machen immer mehr die Runde: Digitalisierung-Mittelstand und Business-Intelligence. Wir sprachen mit Marc Mutert, einem Spezialisten und Unternehmensberater im Bereich: Digitalisierung und ganzheitliche Unternehmensentwicklung.
Herr Mutert worum geht es genau bei der Business Intelligence?
M. Mutert: Ist im Grunde relativ leicht erläutert. Der Begriff kommt aus der Wirtschaftsinformatik und beschreibt, die Analyse der vorhandenen Prozesse und einer Veränderung hin zum Besseren. Dabei schaut man darauf, dass möglichst viele Daten ausgelesen werden. Wir sprechen von allen Daten eines Unternehmens: Aktuelle bereits digital vorhandene und die, welche im Keller und Archiven in Papierform ruhen. Letztere werden digitalisiert, etwaigen Kennwörtern, wie Kunden, bzw. Produktgruppen zugeordnet und dann ausgewertet. Die daraus abgeleiteten Kennzahlen und Erkenntnisse bieten die Möglichkeit signifikante Verbesserungen zu erzielen. In den Untergeschossen vieler Firmen liegt ein wahrer Schatz an Informationen. Diese auszuwerten und dem Sales-Bereich zur Verfügung zu stellen ermöglicht die Identifikation neuer Erlösfelder, die erneute Akquise von Kunden, von denen keiner mehr etwas ahnt, weil keiner in einem verstaubten Archiv in alten Ordnern blättern möchte.
Warum sprechen Sie von der Digitalisierung des Mittelstands?
M. Mutert: Nun wir gehen da etwas umfänglicher und auch ganzheitlicher heran. Die Zahlen alleine stehen für sich, man muss sie auch analysieren, interpretieren und daraus Erlösfelder identifizieren können. Zahlen, Daten, Fakten stehen auf der einen Seite und denen gegenüber Mitarbeiter, Abteilungsleiter und Geschäftsführung. Diese beiden Seiten gilt es zu verschmelzen. Ein Beispiel: Ein guter Anzeigen-Kunde möchte gern einen PR-Beitrag lancieren, aber die Redaktion möchte unabhängig und unbeeinflusst bleiben. Das lässt sich beliebig fortsetzen: Marketing versus Vertrieb, Presseabteilung gegen Marketing und die IT-Nerds versteht überhaupt keiner. Die Geschäftsführung versucht in diesem Dschungel, einem Dompteur gleich, die Kontrolle über alles zu behalten und die unternehmerische Entwicklung anzukurbeln. Geht dabei etwas schief übernimmt niemand die Verantwortung. Mutert Consulting dagegen analysiert auch erst einmal die Zahlen, wird die daraus resultierenden Ableitungen aber in gemeinsamer Verantwortung mit den Abteilungsleitern und deren Mitarbeitern umsetzen. Dabei werden im Dialog klare Ziele definiert, auf die Angestellten verteilt, dazugehörige Verantwortlichkeiten geklärt und diese Ziele in Zeit und Umfang schriftlich fixiert. Jeder im Team kennt im Anschluss seine Aufgabe und wie er sie umsetzen kann.
Das geht so einfach?
M. Mutert: Im Allgemeinen gilt: Veränderungen in einer bestehenden Firmenstruktur stoßen gern mal auf prinzipielle Ablehnung. Diese kann auf Sturheit, Inkompetenz, Arroganz oder Angst hinweisen. Keiner verlässt gern die Komfortzone und lernt etwas Neues. Genau hier liegen aber die Kernfragen: Bin ich bereit mein Unternehmen in die Zukunft zu überführen? Ist es für mich in Ordnung Verantwortung für mein Handeln zu übernehmen? Will ich mich konsequent dafür einsetzen – egal auf welcher Ebene – für die Zukunftsfähigkeit, den wirtschaftlichen Fortschritt und damit auch meiner Stellung, hier im Unternehmen? Es gilt daher die Mitarbeiter von Anfang an einzubinden. Da kommen auch mal Befindlichkeiten und alte Verletzungen zum Vorschein, die erst befriedet werden müssen.
Wie ist die Reaktion, wenn man auf diese verdeckten Hindernisse aufmerksam macht?
M. Mutert: Zahlen lügen nicht aber nicht jeder ist bereit für eine schmerzliche Wahrheit. In der Praxis habe ich oft erlebt, dass mir Geschäftsführung und Fachbereichsleitung mitteilten, wie wunderbar es läuft. Die Zahlen jedoch ließen einen anderen Schluss zu. Prozesse waren komplex und behinderten ein reibungsloses Arbeiten, zwischenmenschliche Grabenkriege belasteten zusätzlich das Klima. Unser Bestreben ist es alle mit ins Boot zu holen: Chef, Fachbereichsleiter, Mitarbeiter und natürlich die Zahlen. Erst in einer bereinigten, koexistenziellen Realität lässt sich ein Unternehmen nachhaltig weiterentwickeln. Das geht nur wenn man sich der Realität stellt, Veränderungswillen zeigt und die Belegschaft ebenfalls dazu motiviert.
Was genau heißt das dann?
M. Mutert: Im ersten Schritt sammeln wir erst einmal Daten und werten diese aus. Hinzu kommen die vorhandenen Kennzahlen einer Firma, d.h. auf welchen bereits vorliegenden Erkenntnissen und Ableitungen werden die Managemententscheidungen getroffen. Dann vergleichen wir die Zahlen mit denen der Branche oder vergleichbaren Produkten der Top 5 Mitbewerber. Hier kommen professionelle Marktforscher und diverse Software-Tools ins Spiel. Im Anschluss definieren wir die USPs des Unternehmens, der dort vorhandenen Produkte und wir analysieren die Mannschaften in den einzelnen Fachbereichen. Dann entwickeln wir einen sehr genauen Plan wie das Unternehmen strukturell weiterentwickelt werden kann, zeigen auf wo neue Erlösfelder liegen, welche Kosten eingedämmt werden können und weisen die Voraussetzungen aus, die verändert werden müssen, um die definierten Möglichkeiten zum Erfolg zu führen. Wer ist nicht daran interessiert schneller, besser und erfolgreicher zu werden?
Über welche Zeiträume sprechen wir hier?
M. Mutert: Es handelt sich nicht um Magie, die über Nacht Erfolge bringt. Oft sind auch kurzfristige Erfolge möglich aber nicht immer. Wichtig ist es aus den Datenmengen Chancen zu formulieren, diese in Handlungsstränge umzuwandeln und dann noch den Startknopf zu drücken. Die von uns klar definierten Veränderungen und die daraus resultierenden Steigerungen von Profit, neuen Erlösfeldern und Abverkäufen überzeugen am Ende oftmals auch den letzten Mitarbeiter. Zeit ist allerdings eine wesentliche Prämisse. Um ein ganzes Unternehmen zu digitalisieren benötigt man bis zu zwei Jahre. Sprechen wir nur über einzelne Fachbereiche wie Vertrieb oder Marketing reichen sechs bis acht Monate. Wir operieren am offenen Herzen eines Unternehmens. Es ist selbstverständlich das wir die tägliche Arbeit so wenig wie möglich behindern und unsere Aufgaben so gestalten, dass sie von der Belegschaft nicht als negativ wahrgenommen wird, sondern direkte, praktische Vorteile im Arbeitsalltag bringt.
Welche Voraussetzungen auf Firmenseite ist nötig?
M. Mutert: Eine funktionale IT-Infrastruktur mit Schnittstellen an die relevanten Abteilungen wie Produktion, Service, Vertrieb, Marketing, etc. Super sind CRM-Systeme die bereits die Kundenstruktur erfasst haben, Key Performance Indizes, die auf die Vertriebsmitarbeiter zugeschnitten sind oder ein Sales-Controlling, dass schon über mehrere Jahre läuft. Das ist aber leider Wunschdenken. Der Mittelstand ist in vielen Bereichen noch nicht soweit. Viele habe eine einfache, statische Webseite, SEO / SEA und E-Commerce sind abstrakte Begriffe. Dazu kommt ein nur rudimentäres Wissen über audiovisuellen Content oder Multichannel Marketing. Pressearbeit oder Public Relations sind kaum bis gar nicht vorhanden. Dann ist da noch die IT-Sicherheit, die bei einem einfachen Hackerangriff in die Knie geht. Allerdings gestehe ich, dass gerade bei diesen Voraussetzungen sehr schnell und auch große Erfolge möglich sind. Bei großen gut aufgestellten Companies holen wir mit den Optimierungen vielleicht 15 Prozent mehr heraus. Bei Unternehmen, die sich nicht für Ihre technische Entwicklung interessierten 35 bis circa 50 Prozent mehr herauszuholen. Das schafft eine Atmosphäre in denen es allen Spaß macht, weil der Erfolg sichtbar wird.
Klingt nach Traum-Renditen – wie genau läuft das?
M. Mutert: Die meisten Unternehmen existieren schon eine Weile. Die Produktlinie steht, der Verkauf und jedes Jahr werden die Absatzzahlen im Forecast beim Vertriebler um zehn Prozent erhöht. Der Mitarbeiter weiß, dass im Folgejahr wieder zehn Prozent fällig werden. Also wird er nur die geforderten zehn Prozent erbringen. Wir eröffnen einen zusätzlichen Kanal für die Vermarktung; in Form eines Shops. Der ist weboptimiert ist, d.h. die relevanten Schlagwörter für die Branche und Produkte wurden angepasst und im besten Falle landet er weit oben im Suchmaschinen-Ranking. So erreicht man Kunden, die man nie auf der Agenda hatte. Der Verkauf existiert daneben. Mit dem Shop werden auch Dialogmaßnahmen realisiert. Sprich wir bilden eine Community zu Marke, Produkt und entwickeln die normalen Kunden zu Fans weiter. Diese wiederum werden eingeladen über die Produkte im positiven wie negativen zu sprechen. Erst einmal mit uns natürlich, in einem geschützten Rahmen, um zu schauen was es bei der Produktentwicklung zu beachten gibt. So sagt Ihnen der Markt wo genau die Bedarfe liegen. Implementieren Sie die Kundenfeedbacks und Vorschläge in die Entwicklung und die Produkte gehen in die nächste Evolutionsstufe. In einigen Fällen kam es dazu, dass der Markt Produkte forderte, die erst entwickelt werden mussten, aber der Bedarf war da. Ein gutes Beispiel ist das Smartphone von Apple gegen den Marktführer Nokia seinerzeit.
Und was im Großen passiert gilt auch für Klein- und Mittelständische Unternehmen?
M. Mutert: Absolut! Ein Beispiel: einer meiner ersten Kunden fand kein Personal für seinen Spezialbereich. Im kostenfreien Erstgespräch fragte ich danach was genau er suche. Wirtschaftsingenieure / Schwerpunkt Gebäudetechnik, denn es handelte sich um einen Hidden-Champion. Nächste Frage: Wie bewerben Sie Ihre Stellen? Antwort: in einer großen Tageszeitung an meinem Standort, hier in Trier. Daraufhin ich: Und der Studiengang wird an der Trierer-Universität gelehrt? Antwort: Nein, in Darmstadt.
Das Beispiel zeigt leider sehr deutlich, dass selbst Leader in ihren spezialisierten Fachbereichen die einfachsten Stockfehler machen. Der Chef ein promovierter Ingenieur hatte das Marketing selbst verwaltet, doch das Basiswissen in diesem Bereich war nur rudimentär vorhanden. Schlussendlich ist es uns mit einfachsten Mitteln gelungen ihm die Fachkräfte zu besorgen die er suchte.
Was soll mir das jetzt sagen?
M. Mutert: Das man bereit sein muss, um sich zu verändern. Oft sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht und genau da kommen wir ins Spiel. Wir reorganisieren die Firmenstruktur auf Basis valider Daten und vorher definierter Ziele, wie Absatz, Kostenreduktion, Return of Invest oder der Umstellung auf einen Portfolio-Vertrieb. Hinzu kommen eben digitale Ausspielwege wie eCommerce, Social-Media, PR, Installation von erweiterter Software zur besseren Steuerung des Vertriebs und einzelner Mitarbeiter mit klar formulierten Zielen. Es ist entscheidend, dass der Angestellte, der es umsetzen wird auch in die Verantwortung für seine Aufgaben oder Handeln übernimmt. Das heißt, seine Leistung werden transparent und messbar. Es ist dann klar, dass Misserfolge nicht durchgewunken werden und alles so bleibt wie es war, sondern dass die Struktur ihn unterstützt, klärt wo die Probleme liegen und dann auch Änderungen, Weiterbildungsprogramme oder Coaches zur Verfügung stellt, damit solcherlei Hindernisse ausgebügelt werden
Beziehen Sie das auf den einzelnen Mitarbeiter oder auf ganze Firmenstrukturen?
M. Mutert: Selbstverständlich wenden wir es ganzheitlich an. Gerade auch im Zusammenspiel mit den Abteilungen. Unser Ansatz: die Entwicklung von Projekten, die fachbereichsübergreifend realisiert werden. Es hat den Vorteil, dass sich die Menschen näherkommen und nicht „ab(ge)teilt“ agieren. Man entwickelt Empathie, für die Sorgen und Nöte der Kollegen; erhält aber auch einen Eindruck wie diese agieren, bzw. denken. So lernt man voneinander und schaut über den eigenen Tellerrand, oder besser Ereignishorizont, hinaus. Des Weiteren fließen die zu beachtenden Relevanzen, Herausforderungen und Prämissen, fachbereichsübergreifend, in das Projekt mit ein. So wird von Anfang an gewährleistet, dass die Projekte auch lebensfähig sind und jeder Projektmitarbeiter wird seine Expertise in die Lösungsmodelle implementieren. Das garantiert, dass ein Projekt-Launch, über alle Abteilungen hinweg, in den späteren Erfolg übergehen kann und es nicht gleich nach dem Start von einem Problem zum anderen hinkt.
Weitere Infos:
www.mutert-consulting.com
Marc Mutert studierte Wirtschaftswissenschaften und arbeit seit 1993, ausschließlich in leitenden Funktionen, für verschiedene Unternehmen. Seine Kernkompetenzen liegen in seiner Tätigkeit für diverse Medienunternehmen (TV, Radio, Print, Online, Social Media, Event). Fast 20 Jahre war er bei der RPR Unternehmensgruppe (RPR1, bigFM, Rockland-Radio, Radiocom S.W.) bei der er die Fachbereiche: Event, Marketing und Unternehmenskommunikation erfolgreich führte. Seit 2015 ist er selbständiger Unternehmensberater mit den Schwerpunkten: Digitalisierung / Vertriebsoptimierung (CRM, KPI, Controlling, Coaching), eCommerce, Crossmedia und Multichannel Marketing und Kommunikation. Dabei ist die datenbasierte Analyse wie auch die Marktforschung ein Schwerpunkt. Er begleitet diverse mittelständische Unternehmen in ganz Deutschland durch die Digitalisierung. Seine Branchenexpertise umfasst: Medien, Immobilien, Sport- / Fitness, Event- / Veranstaltungen, Tourismus, PC-Hardware, Import- / Export, Venture Capital, u.a. Der crossmedial denkende Medienexperte ist tief in der rheinland-pfälzischen Gesellschaft verankert und international vernetzt.
Ehrenamtlich engagierte er sich u.a. als Kuratoriumsmitglied für die landesweite Sporthilfe und war Berater des Landessportbundes für Medienfragen. Bis heute ist er dem Bundesverband Mittelständische Wirtschaft (BVMW) zugetan und untersützt diesen. Er schreibt für verschiedene Medien als freier Journalist zu den Themen: Wirtschaft, Medien, Innovationen und Zukunftstechnologie.
